har du någonsin undrat varför chefen för ett basebollag kallas chefen och chefen för ett basketlag kallas tränaren? (Det här är de typer av saker som jag ibland funderar på långa flygturer.)

svaret måste inte bara med de uppenbara skillnaderna mellan de två sporterna, utan också med hur spelarna tränas och hanteras under spelen. Precis som baseball och basket är två mycket olika sporter, coaching och hantering är två mycket olika aktiviteter. Den ena har att göra med regi, den andra har att göra med undervisning.

hantering handlar om att berätta, styra, auktoritet, omedelbara behov och ett specifikt resultat. Coaching innebär att utforska, underlätta, partnerskap, långsiktig förbättring och många möjliga resultat.

under ett basebollspel fokuserar chefen främst på strategi och hantering av spelets flöde. Han bestämmer vem som ställer upp och när. Han placerar spelarna i fältet baserat på smettens tendenser. Och han vidarebefordrar kommandon till tränare, som sedan berättar för spelare när man ska svänga, när man ska ta en tonhöjd och hur man kör baserna.

i basket har tränaren samma auktoritet som en basebollchef, men han blir mer involverad i åtgärden på banan. Han kallar ut spel och defensiva system till spelarna, men de är då fria att genomföra dessa spel (med hjälp av sina färdigheter och kunskaper om spelet) som de passar. Under time-outs drar tränaren upp spelningar på urklippet. Han erbjuder uppmuntran, stöd och förslag. Och han instruerar spelare om hur man reagerar på många möjliga resultat beroende på vad det andra laget gör.

uppenbarligen överlappar rollerna och ansvaret för en basebollchef och baskettränare. Men medan basebollchefen fokuserar på auktoritet och regi, arbetar baskettränaren i mer av en undervisning/underlättande kapacitet.

Vad har allt detta att göra med Företagsledning? Mer än du kanske tror.

i affärer måste vi vara både tränare och chefer. För att leda effektivt måste vi veta när vi ska bära vilken hatt.

hantering innebär en mer direktiv, uppgiftsorienterad stil som endast bör användas under vissa förhållanden. Det ger vanligtvis de bästa resultaten i en krissituation, när någon aldrig har gjort uppgiften tidigare, eller när de har lite eller inget förtroende för sin förmåga att få det gjort.

Coaching fungerar bäst för utvecklingsändamål, särskilt när du har ett team av kompetenta yrkesverksamma som redan utför på en rimligt hög nivå. När du har definierat att vinna för din organisation kan teammedlemmar behöva din vägledning och support. Men i de flesta fall borde de inte behöva riktning.

att veta när man ska styra, delegera eller utveckla är avgörande för ledningens effektivitet. Bestäm vilken stil som är lämplig baserat på uppgiften snarare än individen. Ofta behöver människor en kombination av stilar beroende på komplexiteten i den tilldelade uppgiften, deras erfarenhet av uppgiften och de kompetensnivåer som krävs för att slutföra den med excellens.

direkt när arbetstagaren har låg till måttlig kompetens med de färdigheter och förmågor som behövs för att slutföra uppgiften. Var noga med att definiera excellens (vad, hur och när) och ge detaljer (mallar, exempel etc.) så personen kan uppnå önskat resultat. Direkt när en person:

  • är ny i en roll
  • är ny för företaget
  • är ny för kunden/kunden
  • har nya arbetsuppgifter eller uppgifter
  • har nya arbetssätt

delegera när arbetstagaren har måttlig till hög kompetens. Återigen, definiera excellens så att båda sidor har tydlighet kring målet. Låt sedan den anställde bestämma vilken strategi de kommer att ta och hålla dig informerad om deras framsteg. Ställ frågor och ge vägledning och specifikt stöd vid behov. Delegera när en person har:

  • viss erfarenhet i rollen
  • en track record eller kompetens
  • en känslig uppgift eller klient
  • förtroende för sina förmågor
  • liknande arbetssätt

utvecklas när arbetstagaren har hög kompetens och högt engagemang för uppgiften. Definiera sedan excellens och gå ur vägen! Ge gott om erkännande för framgångsrikt slutförande av uppgiften. Bestäm sedan personens nästa utmaning. Utvecklas när personen:

  • har lång erfarenhet
  • har visat bevis på kompetens
  • har upplevt liknande klienter eller uppgiftskänsligheter
  • växer nya kompetenser
  • försöker nya tillvägagångssätt

ibland måste vi coacha och ibland måste vi hantera. Men ju mer tid vi kan spendera på att delegera och utveckla, desto effektivare blir vi.

Lämna ett svar

Din e-postadress kommer inte publiceras.

lg