Vous êtes-vous déjà demandé pourquoi le chef d’une équipe de baseball s’appelle le manager et le chef d’une équipe de basket-ball s’appelle l’entraîneur? (Ce sont le genre de choses que je réfléchis parfois lors de longs trajets en avion.)

La réponse ne concerne pas seulement les différences évidentes entre les deux sports, mais également la manière dont les joueurs sont entraînés et gérés pendant les matchs. Tout comme le baseball et le basket-ball sont deux sports très différents, le coaching et la gestion sont deux activités très différentes. L’un a à voir avec la direction, l’autre a à voir avec l’enseignement.

Gérer, c’est dire, diriger, autorité, besoins immédiats et un résultat spécifique. Le coaching implique l’exploration, la facilitation, le partenariat, l’amélioration à long terme et de nombreux résultats possibles.

Lors d’un match de baseball, le manager se concentre principalement sur la stratégie et la gestion du flux du jeu. Il décide qui lance et quand. Il positionne les joueurs sur le terrain en fonction des tendances de la pâte. Et il transmet les commandes aux entraîneurs, qui disent ensuite aux joueurs quand se balancer, quand prendre un lancer et comment gérer les bases.

En basket-ball, l’entraîneur a la même autorité qu’un manager de baseball, mais il s’implique davantage dans l’action sur le terrain. Il appelle les jeux et les schémas défensifs aux joueurs, mais ils sont ensuite libres de mettre en œuvre ces jeux (en utilisant leurs compétences et leurs connaissances du jeu) comme bon leur semble. Pendant les temps morts, l’entraîneur établit des jeux dans le presse-papiers. Il offre des encouragements, du soutien et des suggestions. Et il explique aux joueurs comment réagir à de nombreux résultats possibles en fonction de ce que fait l’autre équipe.

De toute évidence, les rôles et les responsabilités d’un gérant de baseball et d’un entraîneur de basketball se chevauchent. Mais alors que le manager de baseball se concentre sur l’autorité et la direction, l’entraîneur de basket-ball travaille davantage dans une capacité d’enseignement / de facilitation.

Qu’est-ce que tout cela a à voir avec le leadership des entreprises? Plus que vous ne le pensez.

En affaires, nous devons être à la fois coachs et managers. Pour diriger efficacement, nous devons savoir quand porter quel chapeau.

La gestion implique un style plus directif et axé sur les tâches qui ne doit être utilisé que dans certaines conditions. Il produit généralement les meilleurs résultats dans une situation de crise, lorsque quelqu’un n’a jamais accompli la tâche auparavant, ou lorsqu’il a peu ou pas confiance en sa capacité à le faire.

Le coaching fonctionne mieux à des fins de développement, en particulier lorsque vous avez une équipe de professionnels compétents déjà performants à un niveau raisonnablement élevé. Une fois que vous avez défini gagner pour votre organisation, les membres de l’équipe peuvent avoir besoin de vos conseils et de votre soutien. Mais dans la plupart des cas, ils ne devraient pas avoir besoin de directives.

Savoir quand diriger, déléguer ou développer est essentiel à l’efficacité managériale. Déterminez quel style est approprié en fonction de la tâche à accomplir plutôt que de l’individu. Souvent, les gens auront besoin d’une combinaison de styles en fonction de la complexité de la tâche assignée, de leur expérience de la tâche et des niveaux de compétence requis pour la mener à bien avec excellence.

Diriger lorsque l’employé a des compétences faibles à modérées avec les compétences et les capacités nécessaires pour accomplir la tâche. Assurez-vous de définir l’excellence (quoi, comment et quand) et de fournir des détails (modèles, exemples, etc.) afin que la personne puisse atteindre le résultat souhaité. Direct quand une personne:

  • Est nouveau dans un rôle
  • Est nouveau dans l’entreprise
  • Est nouveau chez le client / client
  • A de nouvelles responsabilités ou tâches
  • A de nouvelles façons de travailler

Délégué lorsque l’employé a des compétences moyennes à élevées. Encore une fois, définissez l’excellence afin que les deux parties aient de la clarté autour de l’objectif. Laissez ensuite l’employé déterminer l’approche qu’il adoptera et vous tenir informé de ses progrès. Posez des questions et fournissez une orientation et un soutien spécifique si nécessaire. Déléguer lorsqu’une personne a:

  • Une certaine expérience dans le rôle
  • Une expérience ou une compétence
  • Une tâche sensible ou un client
  • Confiance en leurs capacités
  • Des façons de travailler similaires

Se développent lorsque l’employé a une compétence élevée et un engagement élevé dans la tâche. Ensuite, définissez l’excellence et sortez du chemin! Donnez beaucoup de reconnaissance pour la réussite de la tâche. Déterminez ensuite le prochain défi de la personne. Développer lorsque la personne:

  • A une vaste expérience
  • A démontré des preuves de compétence
  • A connu des clients similaires ou des sensibilités aux tâches
  • Développe de nouvelles compétences
  • Essaie de nouvelles approches

Parfois, nous devons coacher et parfois nous devons gérer. Mais plus nous pourrons passer de temps à déléguer et à développer, plus nous serons efficaces.

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