v-ați întrebat vreodată de ce șeful unei echipe de baseball se numește manager și șeful unei echipe de baschet se numește antrenor? (Acestea sunt tipurile de lucruri la care mă gândesc uneori la călătoriile lungi cu avionul.)

răspunsul nu are legătură doar cu diferențele evidente dintre cele două sporturi, ci și cu modul în care jucătorii sunt antrenați și gestionați în timpul jocurilor. La fel cum baseballul și baschetul sunt două sporturi foarte diferite, coaching-ul și gestionarea sunt două activități foarte diferite. Una are de-a face cu Regia, cealaltă are de-a face cu predarea.

gestionarea înseamnă a spune, a direcționa, a autoriza, a avea nevoi imediate și a avea un rezultat specific. Coaching-ul implică explorarea, facilitarea, parteneriatul, îmbunătățirea pe termen lung și multe rezultate posibile.

în timpul unui joc de baseball, managerul se concentrează în primul rând pe strategie și gestionarea fluxului jocului. El decide cine aruncă și când. El poziționează jucătorii pe teren pe baza tendințelor bătătorului. Și el transmite comenzi antrenorilor, care apoi le spun jucătorilor când să se balanseze, când să ia un pitch și cum să conducă bazele.

în baschet, antrenorul are aceeași autoritate ca un manager de baseball, dar se implică mai mult în acțiunea de pe teren. El cheamă jucătorii și schemele defensive, dar aceștia sunt apoi liberi să implementeze acele piese (folosindu-și abilitățile și cunoștințele despre joc) după cum consideră de cuviință. În timpul time-Out-uri, antrenorul întocmește joacă pe clipboard. El oferă încurajare, sprijin și sugestii. Și îi instruiește pe jucători cum să reacționeze la multe rezultate posibile, în funcție de ceea ce face cealaltă echipă.

evident, rolurile și responsabilitățile unui manager de baseball și antrenor de baschet se suprapun. Dar, în timp ce managerul de baseball se concentrează pe autoritate și regie, antrenorul de baschet lucrează mai mult într-o capacitate de predare/facilitare.

ce legătură au toate acestea cu conducerea afacerilor? Mai mult decât ai putea crede.

în afaceri, trebuie să fim atât antrenori, cât și manageri. Pentru a conduce eficient, trebuie să știm când să purtăm ce pălărie.

gestionarea implică un stil mai directiv, orientat spre sarcini, care ar trebui utilizat numai în anumite condiții. De obicei, produce cele mai bune rezultate într-o situație de criză, când cineva nu a făcut niciodată sarcina înainte sau când are puțină sau deloc încredere în capacitatea lor de a o face.

Coaching-ul funcționează cel mai bine în scopuri de dezvoltare, mai ales atunci când aveți o echipă de profesioniști competenți care efectuează deja la un nivel rezonabil de ridicat. După ce definiți câștigarea pentru organizația dvs., membrii echipei pot avea nevoie de îndrumare și sprijin. Dar, în majoritatea cazurilor, nu ar trebui să aibă nevoie de direcție.

a ști când să direcționezi, să delegi sau să dezvolți este esențial pentru eficacitatea managerială. Determinați ce stil este adecvat pe baza sarcinii la îndemână, mai degrabă decât a individului. Adesea, oamenii vor avea nevoie de o combinație de stiluri în funcție de complexitatea sarcinii atribuite, de experiența lor cu sarcina și de nivelurile de competență necesare pentru a o finaliza cu excelență.

Direct atunci când angajatul are o competență scăzută până la moderată cu abilitățile și abilitățile necesare pentru a finaliza sarcina. Asigurați-vă că definiți Excelența (ce, cum și când) și furnizați detalii (șabloane, exemple etc.) astfel încât persoana poate obține rezultatul dorit. Direct atunci când o persoană:

  • este nou într-un rol
  • este nou pentru companie
  • este nou pentru client/client
  • are noi responsabilități de locuri de muncă sau sarcini
  • are noi moduri de lucru

delegat atunci când angajatul are competență moderată până la înaltă. Din nou, definiți Excelența, astfel încât ambele părți să aibă claritate în jurul obiectivului. Apoi lăsați angajatul să determine abordarea pe care o vor lua și să vă țină la curent cu progresul lor. Puneți întrebări și oferiți direcție și sprijin specific atunci când este necesar. Delegați atunci când o persoană are:

  • o anumită experiență în rolul
  • un istoric sau competență
  • o sarcină sensibilă sau un client
  • încrederea în abilitățile lor
  • moduri similare de lucru

se dezvoltă atunci când angajatul are o competență ridicată și un angajament ridicat față de sarcină. Apoi definiți excelența și ieșiți din drum! Acordați o mulțime de recunoaștere pentru finalizarea cu succes a sarcinii. Apoi determinați următoarea provocare a persoanei. Dezvoltați atunci când persoana:

  • are o vastă experiență
  • a demonstrat dovezi de competență
  • a experimentat clienți similari sau sensibilități DE SARCINI
  • crește noi competențe
  • încearcă noi abordări

uneori trebuie să ne antrenăm și alteori trebuie să gestionăm. Dar cu cât petrecem mai mult timp delegând și dezvoltând, cu atât vom fi mai eficienți.

Lasă un răspuns

Adresa ta de email nu va fi publicată.

lg