w 1998 roku Jerry Hirshberg napisał książkę pt. ” kreatywność. Driving Innovative Business In the Real World”

tak, Wiem, że to było jakiś czas temu i nie ma w tym nic cyfrowego, ale jest ponadczasowe, ponieważ wciąż jest transformacyjne i zostało uznane za jedną z „25 najlepszych książek na temat kreatywności i innowacji” przez EACI, (Europejskie Stowarzyszenie kreatywności i innowacji)

kiedy przeczytałem priorytet kreatywności w 1998 roku, zmieniło to sposób, w jaki postrzegałem środowiska, które miały sprzyjać krytycznemu myśleniu i generowaniu pomysłów. Chciałbym podzielić się z wami niektórymi z nich, ponieważ może to mieć wpływ na sposób, w jaki postrzegacie własne środowisko i jak wasze zespoły biznesowe współdziałają, aby rozwiązywać problemy, rozwijać pomysły i przynosić większe zyski.

będąc liderem projektowym w General Motors przez 16 lat, na prośbę Nissana Jerry Hirshberg opuścił GM, aby utworzyć nowy podmiot o nazwie Nissan Design International (NDI).

jednym z jego najważniejszych działań w tworzeniu NDI było wykorzystanie i znalezienie wartości w tarciach, które mogą wynikać w procesie innowacji z interakcji dwóch lub więcej osób o rozbieżnych przekonaniach lub punktach widzenia. Firmy wszelkiego rodzaju nadal spędzają ogromne ilości czasu i pieniędzy, próbując zmniejszyć lub wyeliminować tego typu tarcia. Hirshberg uważał, że jest ona niezwykle płodna, o ile jest skutecznie zarządzana i kierowana. Opierając się na zdolności do rozpoznawania pozytywnych wymiarów tarcia, uważał je za niezbędne dla żywotności procesu.

Hirshberg dostrzegł istotny związek między samą ścieralnością a oryginalnym myśleniem. Zamiast postrzegać ją jako negatyw, który należy wyeliminować, postrzegał ją jako ogromny zbiornik twórczej energii, dostrzegając związek między samą ściernością a oryginalnym myśleniem.

dla niego było to nagłe połączenie dwóch niepowiązanych macierzy myśli, gdzie to, co stanowiło realne rozwiązanie dla jednego, ale nie tak realne rozwiązanie dla drugiego, mogło dać bardziej realny i wyrafinowany wynik. Pokazała ona, w jaki sposób innowacje mogą się rozwijać w wyniku połączenia sił przeciwnika

w NDI, wiele dyscyplin w tym samym studiu prowadziło głębokie i gorące dyskusje na temat tego, jak coś może i powinno działać, co przyniosło lepszy wynik. Energia ścierna wytworzona przez te rozbieżne punkty widzenia, gdy została wykorzystana w okresie innowacji lub „idei”, stworzyła proces głębokich pytań i pasji w tę i z powrotem na temat proponowanego pomysłu lub rozwiązania. Rezultatem były pomysły, które były bardziej wyrafinowane, gdy wylądowały na biurku Hirshberga.

Hirshberg nazwał tę dynamiczną twórczą abrazję.

większość firm stosuje konwencjonalne strategie skupiające się na tym, aby wszystkie części w systemie poruszały się w tym samym kierunku, wyrównując pozycje i zmniejszając tarcie. To świetny zabieg na wiosłowanie łodzią; niezbyt dobra procedura budowania. Kiedy wszyscy myślą w ten sam sposób, niewiele z niczego nowego i innowacyjnego jest wnoszone do dyskusji. W takich przypadkach zespoły biznesowe będą miały tendencję do poruszania się po ścieżkach, którymi wcześniej podążały, w środowiskach, które nie są już całkowicie reprezentatywne dla tego, czym były kiedyś.

kiedy ludzie reprezentujący szeroko zróżnicowane punkty widzenia zostaną zebrani, dopracują koncepcje, dokładnie sprawdzają kierunki, a każdy z nich lepiej zrozumie obawy i motywacje drugiego. I ta forma współpracy między ludźmi może wystąpić w celu zachowania sprzecznych kulturowych i dyscyplinarnych punktów widzenia bez odrzucania idei innych lub pozwalania na dominację.

W FPG, kiedy łączymy zespół biznesowy i właścicieli produktów w warsztacie, aby rozwiązać problemy, zidentyfikować możliwości i opracować strategiczną mapę drogową, dane o klientach i rynku działają jako mechanizm uziemienia, kluczowa zasada organizacyjna i środek do podejmowania decyzji. Ale przechodząc od danych do pomysłów, zachęcamy do twórczego abraction poprzez chęć wyrażania indywidualnych pomysłów, kwestionowania pomysłów innych, odkrywania i bycia otwartym przed odrzuceniem czegokolwiek. Tworzy intensywność i głębszą perspektywę.

rezultatem jest podejście do rozwiązywania problemów, tworzenia możliwości i innowacji, które jest o wiele bardziej dokładne i kreatywne. Tworzy zespoły, które wyróżniają się, poczucie odpowiedzialności indywidualnej i zespołowej, większą pewność w podejmowaniu decyzji, lepsze wnioski i znacznie skuteczniejsze strategie. Wszystkie z nich przyczyniają się do znacznego wzrostu wzrostu firmy.

zespoły biznesowe, które są uwolnione i wypchnięte ze swojej strefy komfortu, rozwijają lepsze pomysły. Wprowadzają zmiany niezbędne do osiągnięcia lepszych wyników, zapewniają znaczne zyski w krótszym czasie, tworzą wyraźniejszą ścieżkę naprzód i bardziej odpowiednią podstawę dla dalszego długoterminowego wzrostu. Zespoły biznesowe, które nie są uwolnione i nie upoważnione do wprowadzania zmian niezbędnych do osiągnięcia wyników, mają tendencję do kontynuowania na oparach.

„biznes” Hirschberg pisze: „zaczyna się od pomysłu. I jak nigdy dotąd, jego wzrost, stabilność i ostateczny sukces zależą od innowacji i ciągłego przepływu pomysłowych myśli. Najpilniejszą sprawą biznesu są pomysły.”

@ FPG-gwarantujemy nasze wyniki i nie będziemy angażować się, chyba że będziemy pewni, że osiągniemy wymierne wyniki warte kilka wielokrotności naszych opłat. Wyniki naszej pracy mierzymy poprzez jej wpływ na najwyższą pozycję naszego klienta i wyniki rynkowe.

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany.

lg