har du noen gang lurt på hvorfor leder av en baseball team kalles manager og leder av en basketball team kalles coach? (Dette er de slags ting jeg noen ganger tenker på lange flyturer.)

svaret må ikke bare med de åpenbare forskjellene mellom de to idrettene, men også med hvordan spillerne trenes og styres under spillene. Akkurat som baseball og basketball er to svært forskjellige idretter, coaching og administrerende er to svært forskjellige aktiviteter. En har å gjøre med ledelse, den andre har å gjøre med undervisning.

Styring handler om å fortelle, styre, autoritet, umiddelbare behov og et bestemt utfall. Coaching innebærer å utforske, tilrettelegge, partnerskap, langsiktig forbedring og mange mulige utfall.

under en baseballkamp fokuserer lederen primært på strategi og styring av flyten i spillet. Han bestemmer hvem plasser og når. Han posisjonerer spillerne i feltet basert på tendensene til smeten. Og han releer kommandoer til trenere, som deretter fortelle spillerne når du skal svinge, når du skal ta en pitch, og hvordan du kjører baser.

i basketball har treneren samme autoritet som en baseballleder, men han blir mer involvert i handlingen på banen. Han roper ut spill og defensive ordninger til spillerne, men de er da fri til å implementere disse spillene (ved hjelp av deres ferdigheter og kunnskap om spillet) som de passer. Under time-outs, trekker treneren opp spiller på utklippstavlen. Han tilbyr oppmuntring, støtte og forslag. Og han instruerer spillerne om hvordan de skal reagere på mange mulige utfall avhengig av hva det andre laget gjør.

Selvfølgelig overlapper rollene og ansvaret til en baseballleder og basketballtrener. Men mens baseball manager fokuserer på autoritet og regi, jobber basketball coach i mer av en undervisning / tilrettelegging kapasitet.

Hva har alt dette å gjøre med bedriftsledelse? Mer enn du kanskje tror.

i næringslivet må vi være både trenere og ledere. For å lede effektivt må vi vite når vi skal ha på hvilken lue.

Styring innebærer en mer direktiv, oppgaveorientert stil som bare skal brukes under visse forhold. Det gir vanligvis de beste resultatene i en krisesituasjon, når noen aldri har gjort oppgaven før, eller når de har liten eller ingen tillit til deres evne til å få det gjort.

Coaching fungerer best for utviklingsformål, spesielt når du har et team av kompetente fagfolk som allerede utfører på et rimelig høyt nivå. Når du definerer å vinne for organisasjonen, kan gruppemedlemmer trenger din veiledning og støtte. Men i de fleste tilfeller trenger de ikke retning.

Å Vite når du skal lede, delegere eller utvikle er kritisk for ledelsesmessig effektivitet. Bestem hvilken stil som passer basert på oppgaven ved hånden i stedet for den enkelte. Ofte vil folk trenge en kombinasjon av stiler avhengig av kompleksiteten til oppgaven som er tildelt, deres erfaring med oppgaven og kompetansenivåene som kreves for å fullføre den med fortreffelighet.

Direkte når arbeidstakeren har lav til moderat kompetanse med de ferdigheter og evner som trengs for å fullføre oppgaven. Sørg for å definere fortreffelighet (hva, hvordan og når), og gi detaljer(maler, eksempler, etc.) slik at personen kan oppnå ønsket resultat. Direkte når en person:

  • er ny i en rolle
  • Er ny for selskapet
  • er ny for klienten / kunden
  • Har nye jobbansvar eller oppgaver
  • Har nye arbeidsmåter

Delegat når den ansatte har moderat til høy kompetanse. Igjen, definer excellence slik at begge sider har klarhet rundt målet. Så la den ansatte bestemme tilnærmingen de vil ta og holde deg informert om deres fremgang. Still spørsmål og gi veiledning og spesifikk støtte når det er nødvendig. Delegere når en person har:

  • noen erfaring i rollen
  • en track record eller kompetanse
  • en sensitiv oppgave eller klient
  • Tillit til sine evner
  • Lignende arbeidsmåter

Utvikles når den ansatte har høy kompetanse og høy forpliktelse til oppgaven. Deretter definere fortreffelighet og komme seg ut av veien! Gi rikelig med anerkjennelse for vellykket gjennomføring av oppgaven. Bestem deretter personens neste utfordring. Utvikle når personen:

  • har lang erfaring
  • har vist bevis på kompetanse
  • har opplevd lignende klienter eller oppgavefølsomhet
  • vokser nye kompetanser
  • prøver nye tilnærminger

noen ganger må vi trene og noen ganger må vi klare. Men jo mer tid vi kan bruke delegere og utvikle, jo mer effektiv vil vi være.

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert.

lg