når fungerer konkurranse på arbeidsplassen og når skader det produktiviteten? 7 poeng du burde vite.

hva er konkurranseevne på arbeidsplassen?

Konkurranse er mange ting for folk, noen vil hevde at konkurranse er driveren bak folks vilje til å utmerke seg på hva de gjør. I deres tilfelle vil de argumentere for en konkurransedyktig arbeidsplass, hvor alle konkurrerer med alle andre, noe som salgsmiljøet I Glengarry Glen Ross. Når de tenker på gamification på jobben, vil de ha et stort leaderboard som den viktigste måten å motivere folk på. I deres sinn vil alle være på toppen av topplisten, og det alene vil motivere folk. De ønsker å skape denne uendelige konkurransen mellom ansatte.

hvor fungerer konkurransen?

i «Top Dog: The Science Of Winning and Lose» hevder forfatterne Po Bronson og Ashley Merryman at når folk er usikre og har selvtillit, kan en konkurranse være den virkelige ingrediensen for å drive kreativ prestasjon og innovasjon.

Tenk på en konkurranse om å innovere på et bestemt produkt eller en tjeneste, eller om to selskaper som konkurrerer mellom dem for å lage den beste applikasjonen, nettsiden eller forbrukerenheten. Men hvis du leser godt mellom linjene, vil du legge merke til at konkurransen her fungerer i sammenheng med innovasjon og kreativitet. Det gjelder ikke nødvendigvis for moderne arbeid i et kontormiljø. Kanskje den virkelige grunnen er at «følelsen utfordret» gjør at folk presterer bedre, men følelsen truet av konkurranse har motsatt effekt.

hva kan statistikk fortelle oss?

forfatterne av «Top Dog» siterer forskning som sier at 25 prosent av folk vil under konkurranse( de blir frakoblet), 25 prosent av folk blir ikke påvirket av det, og 50 prosent av folk drar nytte av det. Boken nevner at det er et kjønnsforskjeller, også. Menn er overbevisste i sine evner og har en tendens til å omfavne konkurranse. Kvinner er mer risikovillige og unngår det.

derfor bør konkurranselandskapet justeres i samsvar med de berørte personene: lagkonkurranser kan motivere noen, men for andre kan den beste måten være å engasjere seg i en dialog om ytelse som ikke «navngir» folk, men som oppfordrer dem til å konkurrere mot lagets gjennomsnitt eller et internt mål.

når kan konkurransen slå surne?

likevel er sannheten at det er flere farer med å bruke leaderboards og konkurranse som en eneste motivator, og å ignorere dem kan være risikabelt.

  • Leaderboards og direkte konkurranse kan være nedslående, spesielt for nye eller mindre trente ansatte-de vil føle at de ikke fikk en rettferdig mulighet.
  • Konkurranse kan presentere en urimelig forventning-tenk deg at du er i en klasse på 20 studenter. Håper å ha gode karakterer kan være rimelig. Men tenk deg at du jobber i et salgssenter med 100 selgere – kan komme til topp ti virke nedslående? Hva med et call center med 1000 ansatte? Er arbeidsgivere villige til å risikere denne løsrivelsen?

Men det virkelige svaret på spørsmålet kommer fra atferdspsykologi. Forskning forteller oss at folk er mindre motivert av ytre faktorer (konkurranse, kontantbelønninger) og mer motivert av indre faktorer. I tillegg kan ytre faktorer skape en plutselig økning i ytelse, men indre faktorer er mer sannsynlig å generere en langsiktig atferdsendring.

i «Drive – The Surprising Truth about What Motivates Us» deler Forfatteren Daniel Pink forskning som viser at ytre motivasjon, som konkurranse og kontantbelønninger, ikke varer. Bare indre motivasjon-stasjonen for å gjøre det bra, trangen til en «godt utført jobb» er det som virkelig driver ytelse.

Nyere Forskning Av Dan Ariely og andre viser at selv små belønninger for konkurranse – som en pizza for den beste utøveren – faktisk kan skade ytelsen i det lange løp. Denne undersøkelsen viser at konkurrerer om en premie kan skape en liten topp i ytelse i den første uken, men at den vil falle eller bli verre uken etter. I så fall går konkurransen tilbake i løpet av relativt kort tid.

når er konkurransen på sitt verste?

Konkurranse og enhver dialog om å forbedre ansattes ytelse må skje i en atmosfære av tillit. Å ha konkurranse skaper en følelse av frykt vil spore arbeidsplassen din-introdusere et behov for å skade hverandre i stedet for å fremme samarbeid og felles problemløsning.

Bruk konkurranse judiciously. Sørg for at de riktige tingene er målrettet, ikke en unødvendig konkurranse om ikke-viktige oppgaver som vil forgifte atmosfæren, spesielt når du tenker på tusenårene på arbeidsplassen – de er her for kulturen og meningen, ikke konkurransen.

hvem konkurrerer folk med?

etter å ha sagt alle de ovennevnte advarslene om risikoen for konkurranse, er det fortsatt mye å hente fra det. Folk er drevet av sosiale bevis, et fenomen der folk prøver å oppføre seg som andre gjør, viser de er klar over den riktige måten å oppføre seg. Derfor bør folk bli vist hvordan andre oppfører seg – det gjør dem bedre. Slik fungerer ice bucket challenge; det er derfor folk vil ha merker for å hjelpe andre til å gjøre det bra. Dette er ikke direkte konkurranse, men det er absolutt et tilfelle der folk er påvirket av andre.

Folk konkurrerer best når konkurransen er nær – folk som er som dem. Tenk på det faktum at toppspillere egentlig ikke bør konkurrere med bunnen eller til og med gjennomsnittlige utøvere i selskapet. Hver gruppe skal konkurrere mot seg selv: folk vil ha en mer realistisk sjanse til å vinne, de vil føle at løpet er varmt og at det er en reell sjanse til å vinne. Først og fremst vil de føle at konkurransen er «rettferdig». Konkurrerer om første plass blant 100 ansatte, når du er ny eller ikke er den personen til å nyte det er rett og slett nedslående.

Hvilken type konkurranse kan fungere?

det virkelige svaret på det ytre vs indre konkurranseproblemet er at folk kan bli drevet til å» iboende » konkurrere – med seg selv. En måte er ved å sette mål for seg selv, eller ved å sammenligne deres ytelse til «benchmarked» ytelse av noen på deres nivå.

dette er hva gamification at work gjør for folk. Vi vet alle en form for å konkurrere mot deg selv: det kalles en fitness tracker. Det er kjent at hvis du teller skritt du kommer til å gå mer. Så hvis du får tilbakemelding i sanntid om jobbytelsen din, skal du gjøre det bedre. Den samme stasjonen kan utnyttes ved å ha ledere satt mål som ansatte kan spore i sanntid, i forhold til seg selv, og kanalisere den indre stasjonen. Det er her ledere kan trenes – for å sette realistiske og personlige mål ansatte kan engasjere seg uten å føle seg frakoblet.

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert.

lg