Vi siete mai chiesti perché il capo di una squadra di baseball è chiamato il manager e il capo di una squadra di basket è chiamato l’allenatore? (Questi sono i tipi di cose che a volte medito su lunghi viaggi in aereo.)

La risposta non riguarda solo le ovvie differenze tra i due sport, ma anche il modo in cui i giocatori vengono allenati e gestiti durante i giochi. Proprio come il baseball e il basket sono due sport molto diversi, coaching e gestione sono due attività molto diverse. Uno ha a che fare con la regia, l’altro ha a che fare con l’insegnamento.

Gestire significa raccontare, dirigere, autorità, bisogni immediati e un risultato specifico. Il coaching comporta l’esplorazione, la facilitazione, la partnership, il miglioramento a lungo termine e molti possibili risultati.

Durante una partita di baseball, il manager si concentra principalmente sulla strategia e la gestione del flusso del gioco. Decide chi lancia e quando. Posiziona i giocatori sul campo in base alle tendenze del battitore. E trasmette i comandi agli allenatori, che poi dicono ai giocatori quando oscillare, quando prendere un passo e come eseguire le basi.

Nel basket, l’allenatore ha la stessa autorità di un manager di baseball, ma viene più coinvolto nell’azione sul campo. Chiama giochi e schemi difensivi ai giocatori, ma sono quindi liberi di implementare quei giochi (usando le loro abilità e conoscenze del gioco) come meglio credono. Durante i time-out, l’allenatore disegna giochi negli appunti. Egli offre incoraggiamento, sostegno e suggerimenti. E istruisce i giocatori su come reagire a molti possibili risultati a seconda di ciò che fa l’altra squadra.

Ovviamente, i ruoli e le responsabilità di un manager di baseball e allenatore di basket si sovrappongono. Ma mentre il manager di baseball si concentra sull’autorità e sulla regia, l’allenatore di basket lavora in più di una capacità di insegnamento/facilitazione.

Che cosa ha a che fare tutto questo con la leadership aziendale? Più di quanto si possa pensare.

Nel mondo degli affari, dobbiamo essere sia allenatori che manager. Per condurre in modo efficace, abbiamo bisogno di sapere quando indossare quale cappello.

La gestione comporta uno stile più direttiva e orientato alle attività che dovrebbe essere utilizzato solo in determinate condizioni. Di solito produce i migliori risultati in una situazione di crisi, quando qualcuno non ha mai fatto il compito prima, o quando hanno poca o nessuna fiducia nella loro capacità di farlo fare.

Coaching funziona meglio per scopi di sviluppo, soprattutto quando si dispone di un team di professionisti competenti già eseguendo ad un livello ragionevolmente alto. Una volta definita la vincita per la tua organizzazione, i membri del team potrebbero aver bisogno della tua guida e supporto. Ma nella maggior parte dei casi non dovrebbero avere bisogno di una direzione.

Sapere quando dirigere, delegare o sviluppare è fondamentale per l’efficacia manageriale. Determinare quale stile è appropriato in base al compito a portata di mano piuttosto che l’individuo. Spesso, le persone avranno bisogno di una combinazione di stili a seconda della complessità dell’attività assegnata, della loro esperienza con l’attività e dei livelli di competenza necessari per completarla con eccellenza.

Diretto quando il dipendente ha una competenza da bassa a moderata con le competenze e le abilità necessarie per completare l’attività. Assicurati di definire l’eccellenza (cosa, come e quando)e di fornire specifiche (modelli, esempi, ecc.) quindi la persona può ottenere il risultato desiderato. Diretto quando una persona:

  • È nuovo in un ruolo
  • È nuovo per l’azienda
  • È nuovo per il cliente/cliente
  • Ha nuove responsabilità o attività lavorative
  • Ha nuovi modi di lavorare

Delegare quando il dipendente ha competenze da moderate ad alte. Ancora una volta, definisci l’eccellenza in modo che entrambe le parti abbiano chiarezza intorno all’obiettivo. Quindi lascia che il dipendente determini l’approccio che prenderà e ti tenga informato sui loro progressi. Porre domande e fornire indicazioni e supporto specifico quando necessario. Delegato quando una persona ha:

  • Qualche esperienza nel ruolo
  • Un track record di competenza
  • Un compito delicato o client
  • la Fiducia nelle proprie capacità
  • Simili modi di lavorare

Sviluppare quando il dipendente ha l’alta competenza e grande impegno per il compito. Quindi definisci l’eccellenza e togliti di mezzo! Dare un sacco di riconoscimento per il completamento del compito. Quindi determinare la prossima sfida della persona. Sviluppare quando la persona:

  • Ha una vasta esperienza
  • Ha dimostrato prove di competenza
  • Ha sperimentato clienti simili o sensibilità di attività
  • Sta crescendo nuove competenze
  • Sta provando nuovi approcci

A volte dobbiamo allenare e a volte dobbiamo gestire. Ma più tempo possiamo dedicare alla delega e allo sviluppo, più saremo efficaci.

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