Oletko koskaan miettinyt, miksi pesäpallojoukkueen johtajaa kutsutaan manageriksi ja koripallojoukkueen johtajaa valmentajaksi? (Näitä asioita pohdin joskus pitkillä lentokoneajeluilla.)

vastaus ei koske pelkästään näiden kahden lajin selviä eroja, vaan myös sitä, miten pelaajia valmennetaan ja johdetaan kisojen aikana. Aivan kuten baseball ja koripallo ovat kaksi hyvin erilaista lajia, valmentaminen ja managerointi ovat kaksi hyvin erilaista toimintaa. Toinen liittyy ohjaamiseen, toinen opettamiseen.

johtamisessa on kyse kertomisesta, ohjaamisesta, auktoriteetista, välittömistä tarpeista ja tietystä lopputuloksesta. Coaching sisältää tutkimista, fasilitointia, kumppanuutta, pitkäjänteisyyttä ja monia mahdollisia tuloksia.

pesäpallon aikana manageri keskittyy ensisijaisesti strategiaan ja pelin virtauksen hallintaan. Hän päättää, kuka syöttää ja milloin. Hän asettelee pelaajat kentälle lyöjän taipumusten perusteella. Ja hän välittää käskyt valmentajille, jotka sitten kertovat pelaajille, milloin on lyötävä, milloin syötettävä ja miten pesät on hoidettava.

koripallossa valmentajalla on sama auktoriteetti kuin pesäpallonjohtajalla, mutta hän joutuu enemmän mukaan toimintaan kentällä. Hän kutsuu pelaajia pelaamaan ja puolustamaan, mutta he ovat sitten vapaita toteuttamaan näitä näytelmiä (käyttäen taitojaan ja tietämystään pelistä) parhaaksi katsomallaan tavalla. Aika-ajojen aikana valmentaja laatii otteluita leikepöydälle. Hän tarjoaa rohkaisua, tukea ja ehdotuksia. Ja hän ohjeistaa pelaajia, miten reagoida moniin mahdollisiin lopputuloksiin riippuen siitä, mitä toinen joukkue tekee.

ilmeisesti pesäpallomestarin ja koripallovalmentajan roolit ja vastuut menevät päällekkäin. Mutta siinä missä pesäpallomanageri keskittyy auktoriteettiin ja ohjaamiseen, koripallovalmentaja toimii enemmänkin opetus – /fasilitointikykynä.

miten tämä kaikki liittyy yritysjohtamiseen? Enemmän kuin luuletkaan.

liike – elämässä pitää olla sekä valmentajia että managereita. Johtaaksemme tehokkaasti meidän on tiedettävä, milloin on käytettävä kumpaa hattua.

johtamiseen liittyy direktiivimäisempi, tehtävälähtöinen tyyli, jota tulisi käyttää vain tietyin edellytyksin. Se tuottaa yleensä parhaat tulokset kriisitilanteessa, kun joku ei ole koskaan aiemmin tehnyt tehtävää tai kun hänellä on vähän tai ei lainkaan luottamusta kykyynsä hoitaa se.

valmennus toimii parhaiten kehitystarkoituksiin, varsinkin kun on jo kohtuullisen korkealla tasolla toimiva tiimi osaavia ammattilaisia. Kun olet määrittänyt voittamisen organisaatiollesi, tiimin jäsenet saattavat tarvita opastustasi ja tukeasi. Mutta useimmissa tapauksissa niiden ei pitäisi tarvita ohjausta.

tieto siitä, milloin johtaa, delegoida tai kehittää, on ratkaisevan tärkeää johdon tehokkuuden kannalta. Päätä, mikä tyyli on sopiva, joka perustuu käsillä olevaan tehtävään eikä yksilöön. Usein ihmiset tarvitsevat tyylien yhdistelmää riippuen tehtävän monimutkaisuudesta, heidän kokemuksestaan tehtävästä ja pätevyystasoista, joita tarvitaan sen suorittamiseen huippuosaamisella.

suora, kun työntekijällä on vähäinen tai kohtalainen pätevyys tehtävän suorittamiseen tarvittaviin taitoihin ja kykyihin nähden. Muista määritellä huippuosaamista (mitä, miten ja milloin), ja antaa yksityiskohtia (malleja, esimerkkejä, jne.) joten henkilö voi saavuttaa halutun lopputuloksen. Suora kun henkilö:

  • Is new in a role
  • Is new to the company
  • Is new to the client/customer
  • Has new job responsibilities or tasks
  • Has new ways of working

Delegate when the employee has kohtalainen tai korkea competence. Määrittele jälleen huippuosaaminen niin, että molemmilla osapuolilla on selkeys tavoitteen ympärillä. Anna sitten työntekijän päättää, millaiseen lähestymistapaan hän ryhtyy, ja pidä sinut ajan tasalla heidän edistymisestään. Esitä kysymyksiä ja anna tarvittaessa ohjausta ja erityistä tukea. Delegoi, kun henkilöllä on:

  • jonkin verran kokemusta tehtävästä
  • työkokemus tai osaaminen
  • arkaluonteinen tehtävä tai asiakas
  • luottamus kykyihinsä
  • samanlaiset toimintatavat

kehittyvät, kun työntekijällä on korkea osaaminen ja suuri sitoutuminen tehtävään. Määrittele sitten huippuosaaminen ja mene pois tieltä! Anna runsaasti tunnustusta onnistuneen tehtävän. Päätä sitten henkilön seuraava haaste. Kehittää, kun henkilö:

  • on laaja kokemus
  • on osoittanut näyttöä pätevyydestä
  • on kokenut samanlaisia asiakkaita tai tehtäväherkkyyksiä
  • on kasvamassa uutta osaamista
  • on kokeilemassa uusia lähestymistapoja

joskus meidän täytyy valmentaa ja joskus meidän täytyy hallita. Mutta mitä enemmän aikaa voimme käyttää delegointiin ja kehittämiseen, sitä tehokkaampia olemme.

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista.

lg