¿Alguna vez se ha preguntado por qué el jefe de un equipo de béisbol se llama gerente y el jefe de un equipo de baloncesto se llama entrenador? (Este es el tipo de cosas que a veces reflexiono en viajes largos en avión.)

La respuesta no solo tiene que ver con las diferencias obvias entre los dos deportes, sino también con cómo se entrenan y administran los jugadores durante los juegos. Al igual que el béisbol y el baloncesto son dos deportes muy diferentes, el entrenamiento y la gestión son dos actividades muy diferentes. Uno tiene que ver con la dirección, el otro tiene que ver con la enseñanza.

La gestión es todo acerca de contar, dirigir, autoridad, necesidades inmediatas y un resultado específico. El coaching implica explorar, facilitar, asociarse, mejorar a largo plazo y muchos resultados posibles.

Durante un juego de béisbol, el mánager se centra principalmente en la estrategia y la gestión del flujo del juego. Él decide quién lanza y cuándo. Posiciona a los jugadores en el campo basándose en las tendencias del bateador. Y transmite órdenes a los entrenadores, que luego les dicen a los jugadores cuándo hacer swing, cuándo lanzar y cómo correr las bases.

En baloncesto, el entrenador tiene la misma autoridad que un entrenador de béisbol, pero se involucra más en la acción en la cancha. Él llama a los jugadores a jugadas y esquemas defensivos, pero luego son libres de implementar esas jugadas (usando sus habilidades y conocimiento del juego) como lo consideren conveniente. Durante los tiempos de espera, el entrenador dibuja jugadas en el portapapeles. Ofrece aliento, apoyo y sugerencias. E instruye a los jugadores sobre cómo reaccionar ante muchos resultados posibles dependiendo de lo que haga el otro equipo.

Obviamente, los roles y responsabilidades de un entrenador de béisbol y entrenador de baloncesto se superponen. Pero mientras el gerente de béisbol se centra en la autoridad y la dirección, el entrenador de baloncesto trabaja en una capacidad más de enseñanza/facilitación.

¿Qué tiene que ver todo esto con el liderazgo empresarial? Más de lo que crees.

En los negocios, tenemos que ser entrenadores y gerentes. Para liderar de manera efectiva, necesitamos saber cuándo usar qué sombrero.

La gestión implica un estilo más direccional y orientado a tareas que solo debe usarse bajo ciertas condiciones. Por lo general, produce los mejores resultados en una situación de crisis, cuando alguien nunca ha hecho la tarea antes, o cuando tiene poca o ninguna confianza en su capacidad para hacerla.

El coaching funciona mejor para fines de desarrollo, especialmente cuando tienes un equipo de profesionales competentes que ya se desempeñan a un nivel razonablemente alto. Una vez que defina ganar para su organización, los miembros del equipo pueden necesitar su orientación y apoyo. Pero en la mayoría de los casos no deberían necesitar orientación.

Saber cuándo dirigir, delegar o desarrollar es fundamental para la eficacia de la gestión. Determine qué estilo es apropiado en función de la tarea en cuestión en lugar de la persona. A menudo, las personas necesitarán una combinación de estilos dependiendo de la complejidad de la tarea asignada, su experiencia con la tarea y los niveles de competencia requeridos para completarla con excelencia.

Directo cuando el empleado tiene una competencia de baja a moderada con las habilidades y habilidades necesarias para completar la tarea. Asegúrese de definir la excelencia (qué, cómo y cuándo) y proporcione detalles específicos (plantillas, ejemplos, etc.).) para que la persona pueda lograr el resultado deseado. Directo cuando una persona:

  • Es nuevo en un rol
  • Es nuevo para la empresa
  • Es nuevo para el cliente / cliente
  • Tiene nuevas responsabilidades laborales o tareas
  • Tiene nuevas formas de trabajar

Delegar cuando el empleado tiene una competencia de moderada a alta. Una vez más, defina la excelencia para que ambas partes tengan claridad en torno a la meta. Luego, deje que el empleado determine el enfoque que tomará y lo mantenga informado sobre su progreso. Haga preguntas y proporcione orientación y apoyo específico cuando sea necesario. Delegar cuando una persona tiene:

  • Cierta experiencia en el rol
  • Un historial o competencia
  • Una tarea sensible o cliente
  • Confianza en sus habilidades
  • Formas similares de trabajo

Se desarrollan cuando el empleado tiene alta competencia y alto compromiso con la tarea. A continuación, definir la excelencia y salir del camino! Dar un montón de reconocimiento para completar con éxito la tarea. Luego determine el próximo desafío de la persona. Desarrollar cuando la persona:

  • Tiene una amplia experiencia
  • Ha demostrado evidencia de competencia
  • Ha experimentado clientes o sensibilidades de tareas similares
  • Está creciendo nuevas competencias
  • Está probando nuevos enfoques

A veces tenemos que entrenar y a veces tenemos que administrar. Pero cuanto más tiempo podamos pasar delegando y desarrollando, más efectivos seremos.

Deja una respuesta

Tu dirección de correo electrónico no será publicada.

lg