En cualquier mercado de la hostelería en constante crecimiento, los jugadores existentes se ven constantemente empujados a encontrar formas y medios para mantenerse competitivos y relevantes. Por lo tanto, los indicadores clave de rendimiento (KPI) son algunas de las estadísticas más importantes supervisadas por los hoteleros. Más aún hoy, cuando el mercado competitivo es tan dinámico, está obligando a los gerentes de ingresos a examinar estos puntos de datos diariamente.

Estos KPI primarios, el índice de penetración en el mercado (IPM), el índice de tasa media (ARI) y el índice generado por ingresos (RGI), ayudan a comparar el rendimiento de sus ingresos con el conjunto competitivo definido y, a su vez, a desarrollar estrategias de posicionamiento. Las empresas hoteleras también establecen objetivos basados en estos índices y sus respectivos porcentajes de crecimiento. Dicho esto, cualquier evaluación comparativa o análisis no tendría sentido si estuviera comparando su hotel con el conjunto de compensación incorrecto.

Identificación de la competencia

Un conjunto competitivo (o comp-set) normalmente debe ser un grupo de al menos cuatro o cinco hoteles que puedan calificar como competidores directos de su propio activo. Para ser justos, a menudo es difícil definir su conjunto de borrador ideal debido a una variedad de razones. El hecho es que es muy raro encontrar un entorno competitivo en el que cada hotel de su comp-set pueda considerarse justificadamente como 100% competitivo para su activo en todos los parámetros. Por lo tanto, para determinar qué hoteles compiten con usted y en qué grado, tendría que considerar cuidadosamente varios factores que se discuten más adelante.

Las Cuatro P en una Cápsula

Proximidad

Dos escuelas de pensamiento divergentes (pero igualmente relevantes) son pertinentes al evaluar la proximidad de su conjunto de borrador propuesto a su propio hotel. En primer lugar, es bastante obvio asumir que los hoteles con proximidad geográfica a su activo, si muestran atributos similares, serían altamente competitivos. Además, los hoteles con un producto u oferta de posicionamiento ligeramente diferente, pero muy cerca de su hotel, también tienen muchas probabilidades de ser competitivos. Esto es cierto especialmente durante los períodos pico, cuando los huéspedes necesitan estar presentes en un lugar determinado y elegirían entre hoteles en esa área, incluso si esos hoteles podrían tener una posición o un precio más bajos/altos.

Alternativamente, hay casos (en mercados vírgenes / incipientes o en ubicaciones de resorts de escapada) en los que la proximidad de los competidores puede no ser de naturaleza inmediata. El radio podría extenderse a la región más grande, estado o incluso requerir que se determine un conjunto de compensación a nivel nacional.

Posicionamiento

Ampliamente, hoteles caída en siete diferentes de posicionamiento – Economía, Presupuesto, Midscale, Superior Midscale, de Lujo, Superior, de Lujo & de Lujo. Varios criterios de referencia, incluidos (entre otros) el tamaño de la habitación, la oferta de bebidas &, los espacios de spa & para banquetes, otras instalaciones & servicios, la propiedad/operación del activo de la marca y el espacio / FSI general consumido, pueden ayudar a evaluar el posicionamiento de los hoteles de la competencia. Aquellos con atributos similares probablemente serían más competitivos.

Producto

Como se explicó anteriormente, el producto tiene un gran papel que desempeñar en la definición del posicionamiento de un activo. Sin embargo, dos activos con una posición similar y una proximidad comparable pueden no ser igualmente competitivos para su hotel porque la calidad, el mantenimiento y el estado general de estos dos productos pueden no ser del mismo calibre. Por lo tanto, la condición física de un producto juega un papel importante en la definición de su competitividad para su activo.

Precio

La tarifa de la habitación juega un papel clave en la decisión de un huésped de alojarse en su hotel. Uno puede argumentar que la tarifa que manda un hotel es un reflejo de la escala y la calidad del hotel. El hecho es que esto no es necesariamente cierto: la tasa podría variar significativamente entre dos productos similares en proximidad cercana. Del mismo modo, dos productos con posicionamiento diferente dentro de un radio competitivo podrían tener precios similares.

Si bien las diferentes habilidades de los gerentes de ingresos en los dos hoteles podrían ser un factor impulsor, los segmentos de demanda a los que atiende un hotel o una estrategia impulsada por la ocupación adoptada por uno de los hoteles también podrían resultar en la variación de la tarifa o la falta de ella. En tales casos, es importante considerar cuidadosamente otros parámetros antes de incluir o excluir un hotel de su set.

Otros factores de importancia

Segmentos de demanda

Mientras que el número de habitaciones a menudo decide los segmentos de demanda a los que un hotel podría atender, las instalaciones ofrecidas también podrían ser impulsores de demanda para ciertos segmentos. Un hotel urbano de lujo de 250 habitaciones con amplios banquetes y múltiples opciones F&B podría atender a un segmento MICE más grande, mientras que un hotel con inventario y posicionamiento similares podría impulsar los negocios corporativos a pesar de estar en la misma vecindad. Si el tipo de negocio que se superpone en estos dos activos es insignificante, considerarlos altamente competitivos, solo porque tienen productos similares, el posicionamiento y la proximidad podrían ser una locura.

Tarifas y reputación en línea

Uno debe recordar que en algún nivel sus competidores son identificados por sus invitados y son ellos los que realmente definen su conjunto de comp. Por lo tanto, es importante ser consciente de lo que están buscando y lo que ven o dicen. La reputación en línea de un hotel y las tarifas listadas son factores de influencia importantes en el proceso de toma de decisiones de un huésped potencial.

Por lo tanto, una calificación más alta en TripAdvisor puede permitirle obtener un mejor precio y, posiblemente, atender a un segmento de demanda diferente que un hotel con una posición similar a dos cuadras de distancia con ofertas similares. Muchos hoteles ahora también utilizan varias herramientas de compra de tarifas para comparar sus precios actuales con los de sus competidores para tomar decisiones de precios adecuadas.

En general, adoptar prácticas sofisticadas de gestión de ingresos de la nueva era (como la Gestión de Ingresos Totales) o solicitar los servicios de empresas de consultoría de terceros para una optimización de ingresos fuera de línea prudente & siempre tiene sentido para el negocio.

En conclusión, las estrategias de gestión de ingresos específicas en tiempo real &, junto con una comprensión profunda de su verdadero conjunto competitivo, son imperativas. Cuantificar y evaluar objetivamente su entorno competitivo mediante la adopción de las estrategias explicadas en este artículo puede ayudar a los hoteles a mantenerse a la vanguardia y obtener esa ventaja tan necesaria en un mercado en constante evolución.

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