En 1998 Jerry Hirshberg escribió un libro titulado » La prioridad creativa. Impulsar Negocios Innovadores En El Mundo Real »

Sí, sé que esto fue hace bastante tiempo y no tiene nada de digital, pero es atemporal porque sigue siendo transformacional y ha sido nombrado uno de los «25 Mejores Libros sobre Creatividad e Innovación» por la EACI (Asociación Europea de Creatividad e Innovación)

Cuando leí The Creative Priority en 1998, cambió la forma en que veía los entornos que debían ser propicios para el pensamiento crítico y la generación de ideas. Me gustaría compartir algo de esto con ustedes aquí porque puede afectar la forma en que ven su propio entorno y cómo interactúan sus equipos de negocios para resolver problemas, desarrollar ideas y obtener ganancias más sólidas.

Habiendo sido líder de diseño en General Motors durante 16 años, a petición de Nissan, Jerry Hirshberg dejó GM para crear una nueva entidad llamada Nissan Design International (NDI).

Uno de sus actos más significativos para establecer el NDI fue aprovechar y encontrar valor en la fricción que puede resultar durante el proceso de innovación a partir de la interacción de dos o más personas con creencias o puntos de vista divergentes. Las empresas de todo tipo continúan gastando enormes cantidades de tiempo y dinero tratando de reducir o eliminar este tipo de fricción. Hirshberg, vio como explosivamente fértil mientras fue eficazmente gestionados y dirigidos. Basado en la capacidad de reconocer las dimensiones positivas de la fricción, lo vio como esencial para la vitalidad del proceso.

Hirshberg vio una conexión vital entre la abrasividad en sí y el pensamiento original. En lugar de verlo como un negativo que debería eliminarse, lo vio como una vasta reserva de energía creativa, reconociendo la conexión entre la abrasividad en sí y el pensamiento original.

Para él, era un entrelazamiento repentino de dos matrices de pensamiento no relacionadas, donde lo que representaba una solución viable para una pero no tan viable para otra podría producir un resultado más viable y refinado. Demostró cómo la innovación podía prosperar como resultado de la unión de fuerzas opuestas

en NDI, múltiples disciplinas en el mismo estudio que tenían discusiones profundas y acaloradas sobre cómo algo podía y debía funcionar producía un mejor resultado. La energía abrasiva creada por estos puntos de vista divergentes cuando se aprovecha durante un período de innovación o «ideación», creó un proceso de cuestionamiento profundo y un intercambio apasionado sobre una idea o solución propuesta. El resultado fueron ideas más refinadas cuando aterrizaron en el escritorio de Hirshberg.

Hirshberg llamó a esto abrasión Creativa dinámica.

La mayoría de las empresas emplean estrategias convencionales centradas en conseguir que todas las piezas de un sistema se muevan en la misma dirección, alineando posiciones y reduciendo la fricción. Es un gran procedimiento para remar un barco; no es un gran procedimiento para construir uno. Cuando todos piensan de la misma manera, poco de nada nuevo e innovador se está incorporando a la discusión. En estos casos, los equipos de negocios tenderán a recorrer los caminos en los que han estado anteriormente en entornos que ya no son completamente representativos de lo que alguna vez fueron.

Cuando se reúnen personas que representan puntos de vista ampliamente variados, refinarán los conceptos, verificarán las direcciones con minuciosa minuciosidad y cada una comprenderá más plenamente las preocupaciones y motivaciones del otro. Y esta forma de colaboración entre personas puede ocurrir en un esfuerzo por retener puntos de vista culturales y disciplinarios conflictivos sin descartar las ideas de los demás ni permitir que ninguno de ellos domine.

En FPG, cuando reunimos a un equipo de negocios y propietarios de productos en un taller para resolver problemas, identificar oportunidades y desarrollar una hoja de ruta estratégica, los datos del cliente y del mercado actúan como un mecanismo de conexión a tierra, un principio organizativo clave y un medio para informar la toma de decisiones. Pero a medida que pasamos de los datos a las ideas, fomentamos la abrasión creativa a través de la voluntad de expresar ideas individuales, desafiar las ideas de los demás, explorar y ser abiertos antes de rechazar cualquier cosa. Crea intensidad y una perspectiva más profunda.

El resultado es un enfoque para la resolución de problemas, la creación de oportunidades y la innovación que es mucho más completo y creativo. Produce equipos que sobresalen, un sentimiento de propiedad individual y de equipo, una mayor confianza en la toma de decisiones, mejores conclusiones y estrategias mucho más efectivas. Todo lo cual contribuye a un repunte significativo en el crecimiento del negocio.

Los equipos empresariales que se liberan y sacan de su zona de confort desarrollan mejores ideas. Hacen los cambios necesarios para superar el rendimiento, ofrecen ganancias significativas en períodos de tiempo más cortos, crean un camino más claro hacia adelante y una base más relevante para un crecimiento continuo a largo plazo. Los equipos de negocios que no se liberan y no están habilitados para hacer los cambios necesarios para superar el rendimiento tienden a continuar a costa de los humos.

«Negocios», escribe Hirschberg, » comienza con una idea. Y como nunca antes, su crecimiento, estabilidad y éxito final dependen de la innovación y un flujo continuo de pensamiento imaginativo. El asunto más urgente de los negocios son las ideas.»

@ FPG: Garantizamos nuestro rendimiento y no participaremos a menos que estemos seguros de que produciremos resultados tangibles que valgan varios múltiplos de nuestras tarifas. Medimos los resultados de nuestro trabajo por su impacto en la línea superior de nuestros clientes y en el rendimiento del mercado.

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