Haben Sie sich jemals gefragt, warum der Leiter eines Baseballteams Manager und der Leiter eines Basketballteams Trainer genannt wird? (Dies sind die Dinge, über die ich manchmal auf langen Flugreisen nachdenke.)

Die Antwort hat nicht nur mit den offensichtlichen Unterschieden zwischen den beiden Sportarten zu tun, sondern auch damit, wie die Spieler während der Spiele trainiert und verwaltet werden. So wie Baseball und Basketball zwei sehr unterschiedliche Sportarten sind, sind Coaching und Management zwei sehr unterschiedliche Aktivitäten. Einer hat mit Regie zu tun, der andere mit Unterricht.

Verwalten ist alles über Erzählen, Regie, Autorität, unmittelbare Bedürfnisse und ein bestimmtes Ergebnis. Coaching beinhaltet die Erforschung, Erleichterung, Partnerschaft, langfristige Verbesserung, und viele mögliche Ergebnisse.

Während eines Baseballspiels konzentriert sich der Manager hauptsächlich auf die Strategie und die Steuerung des Spielflusses. Er entscheidet, wer wann pitcht. Er positioniert die Spieler auf dem Feld basierend auf den Tendenzen des Schlägers. Und er leitet Befehle an Trainer weiter, die den Spielern dann sagen, wann sie schwingen sollen, wann sie einen Platz einnehmen sollen und wie sie die Basen betreiben sollen.

Im Basketball hat der Trainer die gleiche Autorität wie ein Baseballmanager, aber er beteiligt sich mehr an der Aktion auf dem Platz. Er ruft den Spielern Spiele und Verteidigungspläne auf, aber sie können diese Spiele (unter Verwendung ihrer Fähigkeiten und Kenntnisse des Spiels) nach Belieben umsetzen. Während der Auszeiten erstellt der Trainer Spiele in der Zwischenablage. Er bietet Ermutigung, Unterstützung und Anregungen. Und er weist die Spieler an, wie sie auf viele mögliche Ergebnisse reagieren sollen, je nachdem, was das andere Team tut.

Offensichtlich überschneiden sich die Rollen und Verantwortlichkeiten eines Baseballmanagers und eines Basketballtrainers. Aber während sich der Baseballmanager auf Autorität und Regie konzentriert, arbeitet der Basketballtrainer eher als Lehr- / Förderer.

Was hat das alles mit Unternehmensführung zu tun? Mehr als Sie vielleicht denken.

In der Wirtschaft müssen wir sowohl Trainer als auch Manager sein. Um effektiv zu führen, müssen wir wissen, wann wir welchen Hut tragen müssen.

Verwalten beinhaltet einen direktiveren, aufgabenorientierten Stil, der nur unter bestimmten Bedingungen verwendet werden sollte. Es bringt normalerweise die besten Ergebnisse in einer Krisensituation, wenn jemand die Aufgabe noch nie zuvor erledigt hat oder wenn er wenig oder kein Vertrauen in seine Fähigkeit hat, sie zu erledigen.

Coaching eignet sich am besten für Entwicklungszwecke, insbesondere wenn Sie ein Team kompetenter Fachleute haben, die bereits auf einem einigermaßen hohen Niveau arbeiten. Sobald Sie Ziele für Ihre Organisation definiert haben, benötigen Teammitglieder möglicherweise Ihre Anleitung und Unterstützung. Aber in den meisten Fällen sollten sie keine Richtung brauchen.

Zu wissen, wann man leitet, delegiert oder entwickelt, ist entscheidend für die Effektivität des Managements. Bestimmen Sie, welcher Stil für die jeweilige Aufgabe und nicht für die Person geeignet ist. Häufig benötigen Personen eine Kombination von Stilen, abhängig von der Komplexität der zugewiesenen Aufgabe, ihrer Erfahrung mit der Aufgabe und den Kompetenzniveaus, die erforderlich sind, um sie hervorragend abzuschließen.

Direkt, wenn der Mitarbeiter über eine geringe bis mäßige Kompetenz mit den Fähigkeiten und Fertigkeiten verfügt, die zur Erledigung der Aufgabe erforderlich sind. Stellen Sie sicher, dass Sie Details definieren (was, wie und wann) und Einzelheiten angeben (Vorlagen, Beispiele usw.), damit die Person das gewünschte Ergebnis erzielen kann. Direkt, wenn eine Person:

  • Ist neu in einer Rolle
  • Ist neu im Unternehmen
  • Ist neu beim Kunden / Kunden
  • Hat neue berufliche Verantwortlichkeiten oder Aufgaben
  • Hat neue Arbeitsweisen

Delegieren Sie, wenn der Mitarbeiter über mittlere bis hohe Kompetenzen verfügt. Definieren Sie erneut Exzellenz, damit beide Seiten Klarheit über das Ziel haben. Lassen Sie dann den Mitarbeiter den Ansatz bestimmen, den er verfolgen wird, und halten Sie Sie über seinen Fortschritt auf dem Laufenden. Stellen Sie Fragen und geben Sie bei Bedarf Anweisungen und spezifische Unterstützung. Delegieren, wenn eine Person hat:

  • Einige Erfahrung in der Rolle
  • Eine Erfolgsbilanz oder Kompetenz
  • Eine sensible Aufgabe oder Kunde
  • Vertrauen in ihre Fähigkeiten
  • Ähnliche Arbeitsweisen

Entwickeln, wenn der Mitarbeiter eine hohe Kompetenz und ein hohes Engagement für die Aufgabe hat. Dann definiere Exzellenz und geh aus dem Weg! Geben Sie viel Anerkennung für den erfolgreichen Abschluss der Aufgabe. Bestimmen Sie dann die nächste Herausforderung der Person. Entwickeln, wenn die Person:

  • Hat umfangreiche Erfahrung
  • Hat Kompetenznachweise erbracht
  • Hat ähnliche Kunden oder Aufgabensensitivitäten erlebt
  • Baut neue Kompetenzen auf
  • Versucht neue Ansätze

Manchmal müssen wir coachen und manchmal müssen wir managen. Aber je mehr Zeit wir mit Delegieren und Entwickeln verbringen können, desto effektiver werden wir sein.

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