har du nogensinde spekuleret på, hvorfor lederen af et baseballhold kaldes manager, og lederen af et basketballhold kaldes coach? (Det er de slags ting, jeg nogle gange overvejer på lange flyruter.)

svaret har ikke kun at gøre med de åbenlyse forskelle mellem de to sportsgrene, men også med, hvordan spillerne trænes og styres under kampene. Ligesom baseball og basketball er to meget forskellige sportsgrene, coaching og styring er to meget forskellige aktiviteter. Den ene har at gøre med instruktion, den anden har at gøre med undervisning.

styring handler om at fortælle, lede, autoritet, umiddelbare behov og et specifikt resultat. Coaching indebærer at udforske, lette, partnerskab, langsigtet forbedring og mange mulige resultater.

under et baseballkamp fokuserer manageren primært på strategi og styring af strømmen af spillet. Han bestemmer, hvem pladser og hvornår. Han placerer spillerne i marken baseret på dejens tendenser. Og han videresender kommandoer til trænere, som derefter fortæller spillerne, hvornår de skal svinge, hvornår de skal tage en tonehøjde, og hvordan man kører baserne.

i basketball har træneren samme autoritet som en baseball manager, men han bliver mere involveret i handlingen på banen. Han råber skuespil og defensive ordninger til spillerne, men de er så fri til at gennemføre disse spil (ved hjælp af deres færdigheder og viden om spillet), som de finder passende. Under time-outs trækker træneren op på udklipsholderen. Han tilbyder opmuntring, støtte og forslag. Og han instruerer spillerne om, hvordan de skal reagere på mange mulige resultater afhængigt af hvad det andet hold gør.

det er klart, at Roller og ansvar for en baseball manager og basketball træner overlapper hinanden. Men mens baseball manager fokuserer på autoritet og ledelse, arbejder basketballtræneren i mere en undervisnings – /faciliteringskapacitet.

Hvad har alt dette at gøre med virksomhedsledelse? Mere end du måske tror.

i erhvervslivet skal vi være både trænere og ledere. For at lede effektivt skal vi vide, hvornår vi skal bære hvilken hat.

styring indebærer en mere direktiv, opgaveorienteret stil, der kun bør bruges under visse betingelser. Det giver normalt de bedste resultater i en krisesituation, når nogen aldrig har gjort opgaven før, eller når de har ringe eller ingen tillid til deres evne til at få det gjort.

Coaching fungerer bedst til udviklingsformål, især når du har et team af kompetente fagfolk, der allerede udfører på et rimeligt højt niveau. Når du definerer at vinde for din organisation, kan teammedlemmer have brug for din vejledning og support. Men i de fleste tilfælde skulle de ikke have brug for retning.

at vide, hvornår man skal lede, delegere eller udvikle, er afgørende for ledelseseffektivitet. Bestem hvilken stil der er passende baseret på den aktuelle opgave snarere end individet. Ofte har folk brug for en kombination af stilarter afhængigt af kompleksiteten af den tildelte opgave, deres erfaring med opgaven og de kompetenceniveauer, der kræves for at fuldføre den med ekspertise.

direkte, når medarbejderen har lav til moderat kompetence med de færdigheder og evner, der er nødvendige for at fuldføre opgaven. Sørg for at definere ekspertise (hvad, hvordan og hvornår) og give SPECIFIKATIONER (skabeloner, eksempler osv.) så personen kan opnå det ønskede resultat. Direkte når en person:

  • er ny i en rolle
  • er ny for virksomheden
  • er ny for klienten/kunden
  • har nye jobansvar eller opgaver
  • har nye måder at arbejde på

delegeret, når medarbejderen har moderat til høj kompetence. Igen skal du definere ekspertise, så begge sider har klarhed omkring målet. Lad derefter medarbejderen bestemme den tilgang, de vil tage, og holde dig informeret om deres fremskridt. Stil spørgsmål og giv retning og specifik support, når det er nødvendigt. Uddelegere, når en person har:

  • nogle erfaringer i rollen
  • en track record eller kompetence
  • en følsom opgave eller klient
  • tillid til deres evner
  • lignende måder at arbejde

udvikle sig, når medarbejderen har høj kompetence og høj engagement i opgaven. Definer derefter ekspertise og kom ud af vejen! Giv masser af anerkendelse for en vellykket gennemførelse af opgaven. Bestem derefter personens næste udfordring. Udvikle sig, når personen:

  • har stor erfaring
  • har vist tegn på kompetence
  • har oplevet lignende klienter eller opgavefølsomhed
  • vokser nye kompetencer
  • prøver nye tilgange

nogle gange er vi nødt til at træne og nogle gange er vi nødt til at styre. Men jo mere tid vi kan bruge på at delegere og udvikle os, jo mere effektive bliver vi.

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret.

lg