Dans n’importe quel marché de l’hôtellerie en croissance constante, les acteurs existants sont constamment poussés à trouver des moyens de rester compétitifs et pertinents. Les indicateurs clés de performance (KPI) font donc partie des statistiques les plus cruciales suivies par les hôteliers. Plus encore aujourd’hui, alors que le marché concurrentiel est si dynamique, il oblige les gestionnaires de revenus à examiner quotidiennement ces points de données.

Ces indicateurs clés de performance principaux – l’indice de pénétration du marché (MPI), l’indice de taux moyen (ARI) et l’indice des revenus générés (RGI) – aident à comparer la performance de vos revenus à votre ensemble concurrentiel défini et à développer des stratégies de positionnement. Les sociétés hôtelières fixent également des objectifs basés sur ces indices et leurs pourcentages de croissance respectifs. Cela dit, toute analyse comparative ou analyse n’aurait aucun sens si vous compariez votre hôtel avec la mauvaise maquette.

Identification de la concurrence

Un ensemble compétitif (ou comp-set) doit généralement être un groupe d’au moins quatre à cinq hôtels pouvant se qualifier comme concurrents directs de votre propre actif. Pour être juste, il est souvent difficile de définir votre ensemble idéal pour diverses raisons. Le fait est qu’il est très rare de trouver un environnement concurrentiel dans lequel chaque hôtel de votre ensemble peut être considéré à juste titre comme compétitif à 100% par rapport à votre actif sur tous les paramètres. Par conséquent, pour déterminer quels hôtels vous concurrencent et dans quelle mesure, vous devrez examiner attentivement divers facteurs discutés à l’avance.

Les quatre P dans un Pod

Proximité

Deux écoles de pensée divergentes (mais tout aussi pertinentes) sont pertinentes pour évaluer la proximité de votre ensemble proposé avec votre propre hôtel. Premièrement, il est plutôt évident de supposer que les hôtels situés à proximité géographique de votre actif, s’ils affichent des attributs similaires, seraient très compétitifs. De plus, les hôtels avec une offre de produits ou de positionnement légèrement différente, mais à proximité de votre hôtel, sont également très susceptibles d’être compétitifs. Cela est vrai en particulier pendant les périodes de pointe, lorsque les clients ont besoin d’être présents à un certain endroit et choisiraient parmi les hôtels de cette région, même si ces hôtels peuvent être positionnés ou à un prix inférieur / supérieur.

Alternativement, il existe des cas (dans des marchés vierges / naissants ou dans des lieux de villégiature) où la proximité des concurrents peut ne pas être de nature immédiate. Le rayon pourrait s’étendre à la plus grande région, à l’État ou même nécessiter un ensemble national pour être déterminé.

Positionnement

Globalement, les hôtels se répartissent en sept positions différentes: Économie, Budget, Milieu de gamme, Milieu de gamme Supérieur, Haut de gamme, Haut de gamme & Luxe. Plusieurs critères, y compris (mais sans s’y limiter) la taille des chambres, l’offre de boissons alimentaires &, les espaces de spa pour banquets &, les autres équipements &, la marque propriétaire / exploitant de l’actif et l’espace global / FSI consommé peuvent aider à évaluer le positionnement des hôtels concurrents. Ceux qui ont des attributs similaires seraient probablement plus compétitifs.

Produit

Comme expliqué ci-dessus, le produit a un rôle important à jouer dans la définition du positionnement d’un actif. Cependant, deux actifs positionnés de la même manière et à proximité comparable peuvent ne pas être également compétitifs par rapport à votre hôtel, car la qualité, l’entretien et l’état général de ces deux produits peuvent ne pas être de même calibre. La condition physique d’un produit joue ainsi un rôle important dans la définition de sa compétitivité vis-à-vis de votre actif.

Prix

Le prix de la chambre joue un rôle clé dans la décision d’un client de rester à votre hôtel. On peut affirmer que le tarif commandé par un hôtel est le reflet de l’ampleur et de la qualité de l’hôtel. Le fait est que ce n’est pas nécessairement vrai – Le taux pourrait varier considérablement entre deux produits similaires à proximité. De même, deux produits avec un positionnement différent dans un rayon concurrentiel pourraient avoir des prix similaires.

Bien que les compétences variables des responsables des revenus des deux hôtels puissent être un facteur moteur, les segments de demande auxquels un hôtel répond ou une stratégie axée sur l’occupation adoptée par l’un des hôtels pourraient également entraîner la variance des tarifs ou leur absence. Dans ce cas précis, il est important de bien considérer les autres paramètres avant d’inclure ou d’exclure un hôtel de votre ensemble.

Autres facteurs d’importance

Segments de demande

Bien que le nombre de chambres détermine souvent les segments de demande auxquels un hôtel pourrait répondre, les installations offertes pourraient également être des moteurs de la demande pour certains segments. Un hôtel de ville haut de gamme de 250 chambres avec de nombreuses banquets et plusieurs options F& B pourrait répondre à un segment MICE plus important tandis qu’un hôtel avec un inventaire et un positionnement similaires pourrait stimuler les affaires des entreprises malgré le fait qu’il se trouve dans le même voisinage. Si le type de chevauchement des activités dans ces deux actifs est négligeable, alors les considérer comme très compétitifs, simplement parce qu’ils ont des produits similaires, le positionnement et la proximité pourraient être une folie.

Tarifs et réputation en ligne

Il ne faut pas oublier qu’à un certain niveau vos concurrents sont identifiés par vos invités et ce sont eux qui définissent vraiment votre comp-set. Il est donc important d’être conscient de ce qu’ils recherchent et de ce qu’ils voient ou disent. La réputation en ligne d’un hôtel et les tarifs indiqués sont des influenceurs importants dans le processus de prise de décision d’un client potentiel.

Ainsi, une note plus élevée sur TripAdvisor peut vous permettre de commander un meilleur prix et éventuellement de répondre à un segment de demande différent d’un hôtel situé à deux pâtés de maisons de chez vous avec des offres similaires. De nombreux hôtels utilisent désormais divers outils d’achat de tarifs pour comparer leurs prix actuels avec ceux de leurs concurrents afin de prendre des décisions de prix appropriées.

Dans l’ensemble, l’adoption de pratiques de gestion des revenus sophistiquées et nouvelles (telles que la Gestion des revenus totaux) ou la sollicitation des services de sociétés de conseil tierces pour une optimisation prudente des revenus en ligne &hors ligne est toujours logique pour les affaires.

En conclusion, des stratégies de gestion des revenus ciblées en temps réel associées à une compréhension approfondie de votre véritable ensemble concurrentiel sont impératives. Quantifier et évaluer objectivement votre environnement concurrentiel en adoptant les stratégies expliquées dans cet article peut aider les hôtels à garder une longueur d’avance et à obtenir cet avantage indispensable dans un marché en constante évolution.

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